让员工说“不”

　　对员工说“不”的包容是管理者正当、自信的表现，有助于及时排解员工的疑虑。这里所说的自信，与经济野蛮增长时期的强势明显不同。后者最忌讳人们的质疑，因为那多在按潜规则经营，与暗箱操作有关。安达信、安然和雷曼兄弟破产之前，都有内部人士看到公司做出错误之举，但苦于没有机会询问他们的上级：“我们为什么要这么做？”在正当经营基础上的自信，则是问心无愧的表现。自信员工没有理由不予以支持；相信他们虽然可以说“不”，但是在沟通之后能够对管理举措的积极意义予以理解，更应当认同；厘清他们的疑虑，更便于消除执行中的有关心理障碍，使他们能够更加自觉地执行。

　　鼓励员工说“不”，有利于自己弥补管理软肋。通常情况下，一般员工很少会在大庭广众之下对上级说“不”，不同意见会以提问等方式表达，这虽然给上级留了面子，但也容易将矛盾模糊化，留下隐患。管理者对下级表达意见持压抑态度，虽然可以使人一时噤声，但难免会引起更大的反弹。南非财长戈登对总统祖马的命令有不同看法，问了一个接一个的问题，内容涉及腐败以及他认为不合理的政府开支。祖马将其解职，由吉加巴接任。这虽然换来了吉加巴“我不会问问题，我只服从命令”的表态，但评级机构的回应则是把南非的信用评级降至垃圾级，数万名南非人走上街头抗议。理由是国家高官在面对可疑行为时不闻不问，可能导致国家走向毁灭。公司也是如此。

　　随着信息控制技术的进步，企业的组织结构也悄然变化，由自上而下的金字塔开始向扁平化乃至平台化转变，平等合作的特征越来越明显。更为重要的是，随着分工的细化，员工在自己职能范围内获得的信息要比上级更多、更确切、更及时，具有说“不”的优势。如果上级以官僚主义的态度下指令，显然不合时宜，所以应当尊重员工说“不”的权利。这种尊重不是对员工的施舍，更不是敷衍，需要使其产生实质性作用。既要体现“让听得见炮火的人呼唤炮火”的精神，实施资源配置；又要疏通“班长将军”的渠道。绝不能文过饰非、过河拆桥。只有合作共利、共同成长，才是企业平台化的正确方向。

　　

　　其实员工也知道，在没有民主保障的情况下，在管理者面前说“不”会引起不快。当员工不管受到何种对待都不大可能离职的时候，面对粗暴对待，他们也会忍气吞声。即使自认为是在正义地违抗命令，也知道结果极少有利于个人境况的改善与晋升。但当他们感到不表达意见会更为不利的时候，总会不平则鸣。因此管理者不能求全责备，即使他们没有足够正当的理由，总归事出有因，需要站住员工的角度予以理解。

　　洞悉员工说“不”背后的诉求，最大限度地形成共赢交叉点。下级的利益实现规则与上级管理者不尽相同，不能片面要求员工处处都为老板或全局着想，否则对双方都不利。某市召开高新技术产品洽谈会，市经委要求公司派5名青年与会服务。公司总经理考虑到佳明在大学时当过团干部，所以让他带队。佳明不太情愿，总经理说，只是让你带队，没有具体事务，去吧。佳明勉强把人带到会场后，就回公司忙手头的事。这5名青年见没人管，也就放了羊。市经委将批评电话打到公司，总经理很没面子，把火气撒在佳明身上，佳明很委屈：“我现在正开发一个项目，这您是知道的。现在正是关键时刻，我没有精力干别的。”假如总经理起初能够理解佳明思考角度的合理性，就不会出现这种多方受伤的尴尬。

　　通过对员工说“不”的梳理，及时发现管理积弊，重整旗鼓。董明珠刚刚上任做总经理时，格力频繁出现部分员工罢工现象，间接影响到产品生产线的生产，次品率明显提高，让董明珠意识到了危机。董明珠发现，对于大多数员工来说，虽然没有参与罢工，但心中也有怨气，只是没地方诉说。虽然有意见箱，但位置设在董事长办公室门口，太显眼，基本没人投信。于是，董明珠将意见箱改放到了厕所。员工上厕所时很方便地将投诉塞进意见箱，使得董明珠能够更多地收集、更深入地理解员工反映的问题，清理不正之风，建立良好的机制。

　　

　　容忍、鼓励员工说“不”是为了进行讨论或厘清问题，不等于极端民主化。容忍不等于放纵。在企业倾听了员工意见并在集中了大多数人的合理意见之后，仍然纠缠不休的员工，就不是企业的同路人。的确，老板应当服务好员工，但目的是为了通过员工去服务好客户，搞好后一种服务是前一种服务的取舍标准和目标。

　　洞察员工说“不”背后的信念，才能最大限度地求同存异，甚至建立共同愿景。否则，“道不同不相与谋”在所难免。在非洲的中国企业在为当地人带来工作岗位的同时，也碰到一种尴尬，要求当地工人加班，得到回答是“不”，给加班费也不干。这并非当地工人不知道感恩、不想赚钱，而是与其信仰与幸福观念有关。他们的宗教信仰相对更虔诚，更注重享受眼前的安逸，不愿做“拜金狂”。这给企业的启示是，在“一带一路”建设中一定要注重文化传播，只有善于“传道”才能更好地“得人心”。

　　将员工说“不”背后的积极性引导到协同方向，形成攻坚力量。如果说老板和员工互相支持和配合才能服务好客户与消费者，那么员工针对经营问题说“不”，虽然有从自己角度考虑问题的成分，至少在客观上是对企业的关心，蕴涵着解决问题的积极性。在佳明的例子里，佳明将精力集中在自己负责的项目上，固然有对绩效获取的考量，也是在对企业资源投入的负责，公司领导如果能够在关键时期充分考虑到这一点，就应当做其坚强后盾，而不是让其另外分心。

　　把将员工说“不”的压力变动力，即使说“不”背后的逻辑不靠谱也要兼听。容忍与鼓励员工说“不”对于中层、基层管理者来说是不小的挑战。尤其在企业高管在场的情况下，员工的说“不”是对中层、基层管理者管理状态和管理水平的一次检验。这会让他们警醒，别认为你是惟一能够做好这项工作的人，更不可以在更高的管理者那里搞报喜不报忧之类的忽悠。适度的压力能使他们挑战自我，挖掘潜力，激起创造性，提高效率。也可以倒逼他们把员工看作同事，建立有益、愉快的合作的关系与有效的、支持性的关系，经常理解员工的问题，并让员工也理解管理必须解决的问题……等等。当然，谁也不能保证员工的意见都是正确的，只要不是无理取闹，即使纯粹属于“牢骚”，也要善于听出弦外之音。

　　作者：张华强

　　来源：企业管理杂志