作者 | 李妮 责编 | 张晓莉 本文首发自《人力资源》杂志
营销人员流动性大是绝大部分企业的通病，其中薪酬激励机制设计不合理是直接原因之一。
为了突出薪酬的激励效果，企业可以将绩效考核作为切入点，将绩效考核与薪酬机制相关联，这样不仅可以加强薪酬的激励效果，还能在一定程度上实现薪酬的内部公平，通过发挥薪酬管理和绩效管理的联动作用，提升企业人力资源管理的效率。
考核指标做不到面面俱到怎么办？
【案例】
A公司主要为通讯基站行业提供硬件及解决方案，其客户多为政府、事业单位或中央直属企业；销售形式为项目式销售。目前，A公司对销售人员采用“底薪+绩效工资+回款提成”的薪酬形式。因销售周期较长，公司难以向销售人员下达月度业绩指标，因此绩效考核只能考核员工工作态度等方面的指标。为此，销售团队士气不高，员工工作主动性较差。
【对策】
可将A公司每次的销售过程看作一个个独立的项目。HR需要与业务部门负责人一起，对整个销售流程进行梳理划分，明确销售过程中最重要的几个环节，并将其作为不同阶段的绩效考核目标加以考核，即以“底薪+绩效工资（阶段目标奖）+回款提成”的薪酬结构付薪，而不是单单对销售人员的工作态度进行考核。
在具体操作时，需要公司提前明确每个项目的总金额、参与人员、各销售环节、分成比例及方式等。HR要了解公司的业务模式与运作流程，最好与销售管理人员一起来制定评估方法和考核标准。在制定绩效考核目标时，以阶段性反馈为依据，对销售人员进行全面、准确的评估。
底薪低员工总闹离职怎么办？
【案例】
B贸易公司以出口业务为主。由于出口业务季节性较强，销售人员在“底薪+项目提成”的薪酬结构下，收入也呈季节性变化。在业务淡季，销售人员往往持续几个月只能拿到较低的底薪，不少人因此离开公司另谋出路。
业务有淡旺季之分实属正常，但由于薪酬结构设计不合理导致员工的收入在淡旺季期间差异过大，这就容易陷入淡季员工成群跳槽，旺季人手不足的尴尬境地。企业应主动思考如何在业务淡季时留住员工，在业务旺季时合理平衡收入。
【对策】
业务部门可以设立“奖金池”来平衡业务淡季时的员工收入。比如，旺季时，将项目提成的10%-20%储备起来，放入“奖金池”。当业务进入淡季或公司效益不佳时，将“奖金池”中的款项根据实际情况进行调配。这样不仅能避免淡旺季收入差距过大，也能有效降低员工在旺季“赚一笔”就离职的风险。
【案例】
C公司主要经营工业设备，其销售人员的薪酬结构为“底薪+销售（回款）提成”的方式。由于产品销售周期长，无法保证每个月均有销售（回款）。这就导致员工因月薪过低产生不满，薪酬根本起不到激励作用。
分析发现，之所以C公司产品销售周期过长，一方面由于产品或服务针对的是企业或大型企业，每一单的交易金额也较大，因此采购方在确定购买意向前，往往需要经过调研、评估、招标等多个流程，致使C公司的销售时间延长；另一方面，由于每一单交易金额较大，回款的周期也相对较长，销售人员收到销售提成的时间也相应延后。
【对策】
C公司至少可以从两个方面来优化调整薪酬结构。
●薪资结构变为“底薪+绩效工资+销售提成”的形式
增加绩效工资，按照月度/季度对销售人员进行考核，根据考核情况决定绩效考核工资，这样可以在一定程度上弥补C公司原薪酬结构中底薪较低的弊端。
之所以没有采用直接提高底薪的方式，主要是由于绩效考核的指标是员工的工作表现和工作业绩，因此这其实是以员工的工作态度与能力作为前提，只要绩效考核正确执行，就可以减少员工内心的不公平感。此外，考虑以绩效考核作为对销售人员销售行为的引导，使销售人员的关注点不单单局限在销售业绩上。需要注意的是，采用此种薪酬结构后，销售人员的提成需要根据业务需求或在进行人工成本测算后再行确定。如果企业在人工成本上有压力，可以适当降低提点，保证新的薪酬形式能使员工收入与之前的水平持平即可。
●将提成部分划分为签单提成和回款提成两部分
对于回款周期较长的公司，笔者建议最好不只采用回款提成。将提成拆分成签单提成和回款提成两部分，当销售人员成功签单时，公司就先行支付其一部分提成，对销售人员及时加以激励。计算提成的公式为：
签单提成=合同金额×提成比例
回款提成=回款金额×提成比例
值得注意的是，签单提成应小于回款提成。因为未回款时提前支付提成，对企业来说具有一定的风险，另外，回款提成的比例大于签单提成，更能促进销售人员积极落实回款。
薪酬绩效激励只是促使销售人员尽快回款的一种手段，为了保证现金流正常，企业还应尽量缩短资金回流时间，比如变更回款支付方式、提高工作效率缩短业务周期、对周期较长的项目设置回款结点、探索现金回流快的相关业务或进行业务结构调整等。
激励做不到人人皆有份怎么办
【案例】
D公司是一家小型互联网电商公司，在内部互联网运营项目中，公司只对售前客服人员（相当于销售人员）进行激励，其他项目参与人员，如设计、运营、推广岗位的员工，其薪酬只有底薪。但这些人员与销售业绩联系较为紧密，平时也经常加班，只有底薪这种薪酬结构无法对他们起到激励作用，不少员工为此选择离职。
【对策】
既然公司业务以项目形式运营，那就要调动起项目内所有人员的积极性，让每个项目参与者都能实现“承担项目责任，也能分享项目果实”的愿望。这样才能充分调动起员工的积极性。
公司可根据项目预期收入、各项成本费用总量，制定出合理的项目分成总比例；再根据岗位价值确定不同岗位的分配比例。项目人员的浮动工资，应该由项目整体业绩、岗位价值和个人绩效考核三方面因素来决定。
另外，项目人员的奖金支付可以按照项目的重大节点来设置，尤其在电商行业，可以在年中、年底两个重要节点为员工分两次“蛋糕”，时间可以选在大的促销日如“618”、“双11”之后，更利于将薪酬的激励作用最大化。
绩效制度跟不上发展速度怎么办？
【案例】
E公司是一家大型咨询公司，其咨询项目人员采用“底薪+项目补贴+项目奖金”的薪资结构。其中，个人所得项目奖金的多少由项目金额、项目角色、个人绩效考核等因素决定。在公司初创期，此薪酬结构模式运行良好。随着公司规模逐渐扩大，项目人员数量越来越多，员工之间争抢大项目、好项目的问题日益突出，而公司有意要拓展的一些新领域，却因为项目较小、金额较低而无人问津。
人力资源管理是为战略服务的，没有一成不变的真理。E公司的薪酬激励模式符合过去的发展需要，但随着公司战略的改变，该薪酬结构已经不能满足“扩大市场，拓展新领域”的战略需要。
【对策】
根据E公司的实际情况，建议其采用相对灵活的薪酬结构，底薪和项目补贴按照岗位职级确定，奖金部分也不再由项目决定，而是由职级决定。员工的职级不但决定其月度底薪的多少，也决定其项目奖金的级别。同时，绩效考核也与奖金挂钩。换言之，员工挣多少钱，首先根据个人能力评定、过往绩效情况等确定岗位和职级；其次，在项目实现阶段性回款后，按照岗位和职级支付项目奖金（以月度为周期）。另外，员工个人的绩效考核情况也对奖金产生影响。采用此种薪酬结构后，项目人员的工资就与项目大小无关，只与项目是否回款（项目质量好，客户才会回款）和个人绩效考核情况有关，项目人员的关注点自然也就从争夺好项目转到提升个人能力和绩效、做好项目及时回款上了。
由于底薪、补贴和奖金标准都是根据职级而定，公司须先做好岗位体系设计，明确员工的职业发展路径和每个职级的要求。薪酬标准制定得清晰，才能保证落地，否则，可能会出现员工对职级确认、晋升晋级不认可等问题。
绩效制度不符合公司现状怎么办？
【案例】
F公司主营汽车金融相关业务，其销售人员只在公司与战略合作的汽车金融公司、银行等形成的“总对总”框架协议下，针对区域或城市中的4S店面进行业务落地。F公司执行的是典型的渠道销售模式，公司的销售人员并不直接面对终端客户，其工作重点在于渠道建设和维护，提升渠道（4S店）的质量。
F公司销售人员的薪酬结构也是“底薪+回款提成”的形式。这种薪酬模式主要存在两方面问题：一是由于各区域存在市场差异，导致不同区域之间的业绩差异也较大，这就使得单纯采用回款提成的薪酬形式极为不公；二是在某些业务较为稳定的区域，销售人员的收入基本上可以旱涝保收，因此这些区域的销售人员往往不思进取，存在“吃老本”的心态。综合看来，F公司单纯采用“底薪+回款提成”的薪酬结构并不合适。
【对策】
销售人员底薪保持不变，浮动部分的回款提成可变为“分蛋糕”模式。
首先，公司根据业务发展、各项成本费用测算，确定业务部门能分多大的“蛋糕”，以公式表示，即：
业务部门月度总绩效工资=公司总业务回款×分配比例
其次，根据不同岗位职责确定岗位分配比例。比如，团队负责人、区域负责人、渠道经理、业务支持人员，按照其不同职责，确定相应的分配比例，避免“一刀切”式的分配方式。
再次，对渠道经理实行绩效考核，主要从渠道质量上进行考核，将出单率、出单增长率、出单量等作为对渠道经理的考核指标。最后可得出渠道经理的个人绩效工资，其计算公式为：
渠道经理个人绩效工资=业务回款×岗位分配比例/全国渠道经理考核总分×对应渠道经理考核分数
经过优化后，F公司的薪酬激励方案中增加了绩效考核项，一方面可以引导各位渠道经理做好渠道建设工作；另一方面也在一定程度上缩小了区域差异，防止渠道经理之间为了优势区域而明争暗斗。
虽然考核和薪酬关联的好处很多，但在实际操作过程中，企业还需具体情况具体分析，建立起适合自身的薪酬激励体制、绩效管理体系和薪酬管理体系，在涉及薪酬结构、薪酬水平调整时，所有方案都需要经过严密的测算和论证，切不可拍脑袋决策，以免执行方案时难以落地。
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