人力资源的角色应该怎么样转变？

第一讲跟各位讲一下“平衡者”。过去刚开始做人力资源的时候，我自己也在想人力资源的角色是不是一个平衡者，比如HR是不是可以起到平衡公司老板和员工的关系。

一分为二来看，一方面人力资源确实要做到一定的平衡一种缓和，比如有的员工申请加薪，而老板其实要想控制人力成本，这中间如果没有HR来缓冲，后果就会是两方有直接的冲突。人力资源在中间起的是润滑剂的作用，依靠的是HR的专业性。

但HR是不是一个平衡者呢？尤其在利益上来说，早期人力资源的工作是这样的，今天应该做是的双赢。比如在设计一个薪酬机制，考虑第一是员工拿到钱，第二是公司节省人力成本。这两点看似是矛盾，但如果你做得专业的话会发现这并不矛盾，如果HR把编制控制到位，人均产值上去的话，这就是一个双赢的局面，人均产值提升了，盈利能力增加了，结果就是我给大家涨工资的空间就有了。所以第一点——人力资源不是做一个平衡者，而是要做到双赢。

第二种角色是大多数中国人力资源面对的现状——人力资源是服务者。像餐厅里服务员是服务者，他基本的动作是满足需求，最基本的服务者要快速根据需求来提供服务。部门要招聘，人力资源就要去做需求调研。到底这种角色对还是不对？今天来看是不对的。

有些工作就是服务的，比如发工资、办入离职，做共享服务中心的事情，HR面对的是员工个体、公司部门的经理，严格来说针对员工级的大多数都是服务型的，我们的工作以服务为主。但是招聘的工作中是不是服务者？要一分为二来看，第一是服务者，首先是部门有需求，按照公司内部的流程招一个人。但是至于这个编制是否合理，这个人是不是需要招，是不是需要内部调整？招完这个人一定能够产生好的绩效吗？从这个角度剖析的时候就会发现，说HR是服务者很片面。

所以单纯以服务为中心来定的人力资源定位，往往结果是特别忙但是没有价值，工资也很难涨，也很难获得各级经理的认同。所以我要给各位的观点是，人力资源不仅是服务，还要能够帮助业务部门，最基础服务做好是要求，但如果最终你对业绩影响不高，这时候HR的价值就很难体现出来。

第三种角色是管理者。单纯定位成管理者特别可怕，首先思想上角色HR是管大家的，另外动作方法上更强调的是“立法”，法律里讲的叫有法可依、有法必依、执法必严、违法必究。首先是有法可依，第一个动作上来就是先要有制度、规矩，第二个是有法必依，我要检查你是不是执行了，先立法后执法，再当警察，自己有的时候还充当法院……

人力资源管理者也要一分为二来看，我认为具体HR项目执行上要做管理者，当然最好的方法是管理中要加一些方法，比如有些公司要搞一些课程开发，大家可能没有积极性，如果你能参加做完每个人发两千元，课程PK前三名就再奖励三千元，稍加一些利益性的东西进来。

人力资源立完制度之后是不是每天要作为制度的捍卫者？大逻辑是没错的，但是更多要从提升组织业绩、组织核心能力的角度思想。

前面说了平衡有问题，服务者也不行，管理者也不可以，到底怎么样呢？大家可能说我们就是HRBP（业务合作伙伴），很多人讲HR要服务于业务部门，要做业务部门的合作伙伴，那什么是HRBP呢？HR怎么才能成为业务部门的合作伙伴？

分析一下，比如一个200人的业务单元，他有三种角色，第一个是业务老大和高级管理者是一波人，第二批是主管这些中级管理者，还有一波是员工。大多数HRBP对业务了解度没有特别高，而且站得角度也不行，最后HRBP只是一个名称，最终落地并不是特别好，HRBP这个本身逻辑思想没有问题，但是很难落地。

后面我会讲到HR的新角色-部门教练，做到部门教练这个程度HRBP这个角色才有意义。很多国外公司和中国公司的区别，大多数外企的业务部门经理都很强，管理基础都比较好，往往很多员工的管理工作、业绩管理工作都分给业务经理来做，在中国不一样。

在做HRBP时候要思考，如何快速提升各个业务经理的管理能力，提高他们的人员管理能力，业绩的管理能力。把HR角色再重新定义——HR应该是教练。

有些HR说了我专业模块致胜，在公司定位很简单，就是HR是专业项目的发动者。有相当一部分HR是这么做的，在公司里会以专业模块推进为主，会特别强调专业度，会以项目推进逻辑往前走。

这个最大的问题是，即使做了很多制度和流程，但发现业务部门对此并不在意，忙活半天很多项目都是虎头蛇尾，原因是这个项目并没有获得老板和业务经理的支持，只是HR一厢情愿，最可怕的是HR自己还不专业，这种专业模块的推进就很可怕。

如果单纯以专业角度来出发，单纯强调人力资源专业性，最大的问题是这些举措会对公司的业绩产生影响吗？从2008年创业到2015年间，那时我认为人力资源最核心的就是强调专业模块，把公司的人力资源体系搭建起来，所以当时做的项目都是——把组织体系、薪酬体系、绩效体系、价值链写了很多文档，带着业务经理理完搞了一堆东西。完成后没人说它不好，因为他们的确没有，但是也没有人说它特别好，因为对业绩触动没有那么明显。专业定位存在的问题就是：发现做了比没做强，但是效果又不是特别好。

政委这个角色有点虚，在中国只有一个地方的政委是相对比较明确的，就是军队，因为军队特别需要，一方面要打仗，本身要求军事战术打法要OK，另外是配一个思想上的管理者，人的思想一旦有问题就会有许多其他问题，所以军队里往往配一个政委管思想。

在一家公司里，真正严格来说政委角色应该是HRBP，公司要配HRBP的话一定要配高手，要真正能够引导员工思想，就像《亮剑》里的赵刚一样。但政委如果不懂业务就很难了，一个业务高手再加上有思想高度，大家就会特别喜欢。在一个公司里，需要有传播思想、传播正能量的人，讲清楚公司的价值观是什么，公司员工交流的通道是什么，怎么能保证互相交流是充分的，另外是如何进行充分的洗脑。

HR要成为一个教练的角色。我认为HR教练分两种，第一个是要成为各个业务部门的教练，第二要成为老板的教练。HR要对业务比较熟，一切以提升业绩为核心，需要对业务部门的定位进行分析，梳理好部门真正的关键结果要求，带领部门对KPI有哪些关键动作进行辅导，通过这样的辅导可以让你快速了解业务，可以快速把公司进行串联，可以快速提高人力资源经理某方面的缺陷，让一个部门业绩产生革命性的变化。

教练核心的点就在这里，我建议大家要修炼这部分。教练需要什么素质和能力呢？第一就是对业务运营特别熟，第二对人力资源特别熟，第三是不要受前面的影响，不要把自己定位服务者或者限定专业模块，要从业绩实现角度深入。

也有HR认为自己是公司的变革发动者，这是最难的，为什么说最难呢？因为在一个组织里发动业务变革，更多的时候是公司主管业务副总和部门负责人。后来我发现HR可以做局部业务的驱动者，在局部业务单元上可以做很多文章。

大多数中国的公司业绩不好有几个核心因素，第一个是各部门职能没有行使到位，第二个是公司核心产品线比较弱。基于产品线再去考虑各部门条线问题，发动局部变革是可以做的，人力资源应该是局部业务的变革者。

HRD未来是要向组织部长转移，在中国政府里最厉害的是组织部长，在公司里把干部管理起来，把公司体系变革拉动起来，是组织发展里面最核心的——首先是对公司业务发展业务变革对未来了解程度，以及在公司里你的角色。

很多HR因为自己的专业度不强，自己对运营不是很熟，情商、官商也不是很高，你只能做一些基础性服务工作。当你这些能力都比较强的时候，在公司里又有话语权，这时候你就变成公司的组织部长，在公司里整个干部的选聘，整个公司核心部门设定分立，HR是有话语权的。

角色定位是一个很复杂的东西，我给大家的建议是：你要想获得什么定位，前提就是快速修炼自己，包括情商、专业度、对运营的理解、人际关系处理，这些决定了你的定位。你的位置并不是别人给你的，很多人说HRD没做该干的活，你不要埋怨，因为你做的工作水平本身就是不够，修炼自己才是王道。

作者：刘建华

来源：HRBar

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